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欧亚集团曹和平:走在时代前列的创业先锋

2019-12-03 07:51:35

三十五年前,位于长春一汽小区的长春400迎来了一位28岁的年轻人。当时,社区商店生意惨淡,前景黯淡。没人预料到这个年轻人的到来已经彻底改变了这个垂死的社区商店。三十五年后,以前的社区商店已经发展成为欧亚集团,一个商业旗舰,在11个省和24个城市拥有近150家商店。改变这一切的是曹和平,前年轻人,现在欧亚集团主席。

作为走在时代前列的先锋,曹和平带领企业拥抱股份制。欧亚成为长春市第一家试点企业,率先登陆资本市场。它的规模变得“庞大”,财政资源变得“雄厚”。1986年引入“三星战略”,1996年将公司更名为“欧亚大陆”,进一步展示了曹和平的愿景和雄心——走出长春,走向全国,走向世界。如今,63岁的曹和平仍然充满创业热情,并将继续引领欧洲和亚洲走向世界。

旧商店欢迎年轻人

1984年初秋,长春第四百货公司的一名员工突然传来一条消息:一名28岁的年轻人将成为党支部书记。

长春400是为长春一汽产业工人服务的配套企业。最初的商业建筑位于汽车厂的住宅楼群内。当时,长春有五家百货商店。无论从规模、人数还是效益来看,长春的400家店铺都是“小”的。其他四家百货公司有1000多名员工,年利润从几百万元到几千万元不等,而长春只有200多名员工,年利润超过20万元。

在此之前,许多干部被选拔到长春工作了400年,但由于困难,他们都要求调任。因此,长春400已成为长春商业系统公认的缺乏发展潜力的小企业。

在这种情况下,曹和平来到长春400。

曹和平出生于1956年,他的祖父和父亲都是山西商人。20世纪30年代,曹和平的父亲在长春做皮革生意,并将家人搬到东北。可以说,曹和平是晋商的纯正后裔。在此之前,曹和平的商业才能已经显现出来。在长春桃园路百货公司华莎集团任职期间,曹和平负责棉花、纱布等商品的销售。在这个女性占主导地位的职位上,他努力学习并实践了“准确抓棉”的独特技能——你想要多少顾客,手里要准确抓棉。在搬到长春400之前,曹和平已经是长春400高级单位长春百货公司组织部副部长。

虽然他有丰富的经验,但他突然承受了这个沉重的负担。许多人担心缺乏基层领导经验的年轻曹和平能够胜任长春市“贫困户”的职位。

没人预料到那一年将是欧亚集团和曹和平未来辉煌发展的起点。当他第一次来到长春400年时,曹和平以极快的速度进行了第一轮改革。在“君临”战争的帮助下,他不仅振兴了“老店”,还在长春百货公司成名。

1984年,长春出现了“君子兰热”。当时,君子兰从几元急剧上升到几千元和数万元,交易量也相应增加。但当时,长春没有君子兰展示、交易和交易的配送中心。种植者在家交易,依靠熟人,这不方便,限制了君子兰的交易和规模。

看到这一点,曹和平发现了这个机会。当时他腾空长春百货四楼,建了一个占地1000多平方米的兰花交易大厅,集展览、销售和种植于一体。许多大型兰花申请入园,长春将开放长春最大兰花市场的消息传遍了全市。

开业当天,更名为车柏的顾客人数达到了该店开业以来的最高水平。许多长春人第一次来到车白。对长春人来说,车柏不再是破旧的“四百”长春,而是一家“更高、拥有一切、更便宜、将来还会经常光顾”的大商店。

拓展领域,提高内部技能

虽然“君临”在第一次世界大战中很有名,但当时汽车的数量仍然很少,这限制了它的发展。曹和平说,就像“胖兔”和“瘦骆驼”一样,胖兔只是一只兔子。“瘦骆驼”是一个“巨人”,尽管它很瘦。有了这种想法,曹和平决定在公司运营良好的时候开拓新的战场。

1988年,曹和平决定合并韩国百货公司,实施系统、人员、商品和资本的重组,使韩国百货公司“活”起来,汽车“丰盈”。此后,公司先后兼并重组长春邱琳公司、长白山百货等同城同行,成功打造企业利润主体,赋予企业自己的“根据地”。

1996年,“车柏”更名为“欧亚集团”,这显示了曹和平及其团队的广阔视野。为了拓展业务领域和空间,欧亚大陆先后兼并了长春电影机械厂、长春橡胶厂、长春第一燃料公司、河南郑州百货、济南大观园百货、内蒙古包头百货、西宁大十字百货等企业,实现了同一个城市不同行业的跨境融合。通过50多家企业的资本运营、收购、兼并和重组,集团规模迅速扩大,业务范围不断扩大,丰富了从点到线、从线到面的业务布局。

有了规模的“根”,就必须培育经营的“果实”。欧亚集团在扩大经营规模的同时,仍在管理上努力提升内部实力,逐步形成具有欧亚特色的经营优势和核心竞争力。

1984年初,由于旧体制的限制,公司面临着“三荒”的瓶颈——运营资金不足、员工积极性不高、公司自主权缺失。

如何解决这些瓶颈问题,曹和平发现股份制改革是一剂良药。曹和平说,当时的欧洲和亚洲都积极拥护股份制,因为股份制可以把企业从旧体制的束缚中解放出来,让他们“交出金蝉”。能够将企业利益与员工利益紧密联系起来,从而“同舟共济”;可以利用资本市场为企业进口资本和血液,使之“无中生有”。

基于这一认识,1992年,“车柏”成为长春市第一家进行全面股份制改革的试点企业。1993年12月,该公司的股票在上海证券交易所上市,进一步使其所有权结构多样化。企业股份制的逐步有序转变,不仅使企业的公司治理结构更加科学合理,而且获得了更多的发展资金和发展要素。它还极大地激发了员工的创业热情,激发了独立管理的活力。

因此,欧亚大陆的规模变得“大”,经营更加光明,业绩更加强劲,金融资源更加丰富,机制更加灵活。为了完善激励机制,促进股权结构多元化,欧亚集团于2006年实施了股权改革。对于在欧洲和亚洲服务两年以上的高级管理人员、下属分支机构成员、子公司团队成员和公司中层管理人员,实行了四年奖励基金奖励,激发了管理团队的积极性,实现了绩效考核与分配的协调联动。公司高管获得的激励资金全部通过市场化手段在二级市场增加。该公司高管持股的增加虽然比例很小,但意义深远。它不仅进一步优化了欧洲和亚洲的股权结构,还向市场发出了积极的信号,增强了投资者持股的信心,为公司的发展注入了新的动力。

“三星战略”展览宏图

在曹和平的领导下,欧亚集团现已成为国内大型商业企业,在全国商业中排名第一,在吉林省商业服务业中占据领先地位。从业务布局来看,欧亚集团已在全国24个城市和11个省份形成了近150家门店的企业规模,并建立了以现代百货公司、商业综合体和连锁超市为核心形式的商业模式。附属欧亚商场建筑面积60万平方米,单店居世界第一,体现了曹和平“长春是世界的,长春也是世界的”的主张。它既是国家的,也是人类的。自2009年以来,欧亚分公司一直是国内大型商业零售企业单店销售额的第一营。

随着规模的扩大,欧亚集团的经济效益也在不断提高。它还为沪深股市50多家商业上市公司赢得了“持续增长能力最强的公司”的桂冠。2018年,欧亚集团实现销售额156亿元,是1984年的1250倍。利润达到8.2亿元,是1984年的3727倍。2019年上半年,欧亚集团实现销售额239亿元,同比增长5.03%。净利润为3.07亿元,同比增长7.12%。截至2018年底,欧亚集团总资产达224.23亿元,比1984年增长1万多倍。

欧亚集团始终把投资回报放在其经营发展的全过程中,以长期稳定的现金红利回报投资者。上市26年来,公司共支付现金股利24次,累计股利9.14亿元,远远超过公司股权融资3.8亿元。自2000年以来,欧亚集团已经连续19年分红,成为资本市场分红的“常青树”。

说到欧亚集团的跨越式发展,我们不得不提到曹和平提出并一贯实施的“三星战略”。欧亚集团的“三星战略”(Samsung Strategy)是指以长春繁华的商业区为中心,以区域商业中心为两翼,在长春市场建立稳固立足点的“小三星”。以长春为腹地,进军国内市场,实施“南向北扩张,辐射全国”的“中国三星”。以中国为基地,以东欧和东南亚为两翼的“三大明星”走出国门,打入国际市场。

“三星战略”和“欧亚大陆”的更名充分展示了曹和平的野心:走出长春,走向全国,走向世界。目前,欧亚地区的“小三星”已经完成布局,并取得了良好的效果。“中间三星”和“大三星”正在有序实施和推进。突出的规模优势、集群联动效应和强大的区域地位为欧亚集团在市场竞争中提供了强有力的支撑。

曹和平带领团队抓住机遇,实现跨越式发展,将车柏打造成为欧亚集团的商业航母。随着“三星战略”的进一步推进,欧亚集团将进一步成为行业发展的先锋和领导者,迎来更加繁荣的春天。

来源:上海证券报

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